拼多多改销量注意事项

广告:专业拼多多改销量、刷销量、刷dsr评分、合作请加VXmd56786 我们还有其他的业务,请点击链接查看:http://www.pdd444.com/

基于上篇文章,你可以理解了运营中常见的应用技能,但是还没有办法全面了解运营的全貌,阅读这篇文章,可以知道产品、客户维护和整个ToB产品的运营体系。

01

产品决定一切

ToB的产品为解决用户需求而生,很多产品经理为了解决用户的问题,不断的叠加新的功能,导致产品越来越臃肿,越来越难用,后入职的产品经理根本不知道产品的来龙去脉,也没办法在产品上迭代。

于是,公司推倒重来的次数越来越多,浪费了公司大量的时间、人力和物力,最终做出来的产品和原来的产品并没有本质上的差异,只是产品功能堆砌的仿佛更合理了一些。

也有一些产品经理在研发产品的过程中,自己并没有太好的思路,只会借鉴友商的产品,对于友商的功能也不做深度的思考,只能做到人有拼多多怎么改10万销量有,没办法做到人无拼多多怎么改10万销量有,人有拼多多怎么改10万销量优的境界。

这类问题出现导致产品越来越四不像。如果产品经理借鉴了行业内最优秀的产品,成熟的产品体系,也是不错的选择。不过大多数的初级产品经理,没办法理解友商功能的使用场景,也理解不了一个优秀的、成熟的产品背后的商业逻辑,这也是大多数创业公司做ToB产品失败的原因之一。

如果想要做出行业内顶级的产品,那么指望一个拿着温饱线的工作、刚毕业的学生显然不科学,顶级的产品就需要有顶级的人员来缔造。

公司期待着又便宜又好的人,逆袭行业内的其他厂家,这是公司走的最多的弯路,也是给产品商业化挖了最深的坑。

如果你的产品经理选择了一个高速发展中的产品作为参考的对象,自己没有深度思考能力,也没有行业积累能力,只能是参考了别人的过渡性功能,他们利用这个功能只是为了解决当下的问题,而不是永久性的解决方案。

你把别人过渡性的功能,当成了自己的永久性解决方案,产品在使用过程中总会有很多不合理的地方,而友商在一段时间后把当前的功能下掉,你们的产品依然沿用着临时解决方案,最终导致产品在正确的路径上越走越远。

产品上线之后,会有越来越多的用户使用产品,也会给产品提出很多的功能上的需求,现在的一些ToB产品经理,要么完全按照用户的需求来做,要么完全让用户走排期,一般都排在三个月之后,把所有的产品不完善衍生出来的用户需求,都转移到客户成功或运维团队的身上。

这也是极其不负责的做法,这种方式浪费了很多公司的资源,也导致其他同事怨声载道,同时也会打击销售、售前的积极性。

如果,ToB的产品经理如果不能到一线去,如果没有很深的行业积累,如果没有深度思考能力,如果对用户需求没办法很好过滤和抽象能力,那么他所缔造出来的产品是不可能跟上友商,更不可能超越友商的。

对于一个并不成型的产品,在市场上也会有一定的接受程度,但是如此以往,产品很难做成行业内的优秀产品,也很获得客户的认可,争取在大客户中取胜,占领更多的市场。

ToB产品经理,在经验不足的时候可以摸着友商过河,产品即使不成功,也有了相关产品的经验,可以去下一家接着做产品经理,但是老板就会被一个不成熟的产品坑的关了门。

因此,在做ToB的产品时,尽量遵循一定的商业规律,让优秀的人做优秀的产品,花到一定的价钱才能招来优秀的人。

02

让客户持续掏钱

ToB的产品并不是让用户一次性掏钱,而是让用户持续性掏钱,现在用户的获取成本越来越高,很多产品用户在第一次掏钱是不赚钱的,只有用户续费的时候才赚钱,如果因为某些原因让客户在使用之后流失,就得不偿失了。

很多公司也在倾其之力打造用户的忠诚制度,而用户的忠诚一定是建立在你已经满足了用户的需求,解决了用户的问题。

让用户持续掏钱可以从两个方面来看,第一:让用户来年续费,第二:让用户购买新的产品。在万物上云的前提下,用户持续付费成了验证产品能力必备的环节。

因此,保证用户不流失,那么要求客户成功团队要了解客户而且构建客户的流失预警,避免在最后环节导致客户的流失。

首先明确一点,客户成功团队并不是客服团队,也不是用户的传话筒,现在很多客户成功团队把自己搞成了客户的出气筒、对内传话筒。这样的客户成功就丧失了客户成功的意义。

不少的团队期望,在客户即将续费时,给客户发一个打折的优惠券,可会就可能会乖乖的续费,这种C端的操作手段不适用于B端的用户,如果一年的时间中客户都没有享受到快感,那么一个优惠券是不可能打动用户的。

让客户持续续费的前提需要了解客户在想什么以及他们想要什么,而且要随时注意客户的最新的需求。随着客户的业务发展,他的需求一定会有新的变化,而且也可能会产生新的需求,在当前的状态下能不能很好的了解客户的需求,预测他下一步需要的解决方案以及可能需要的工具,并最好对应的产品介绍,解决方案梳理,在客户之前给客户进行讲解,激发客户购买新产品的欲望。

这就要求客户运营同学,除了平时解决问题之外,还需要做好客户关系,能够第一时间获取客户的最新动向。可以根据客户的新动向,提供公司内部的新产品,以此给客户提供更完善的服务,如果真正实现了客户的应用闭环,ALL IN你们的产品,那么客户的转移成本会很高,客户续费会更加稳定。

如果在续费的时候,客户真的要跟你们说再见了,或者客户拒绝接受你们的新产品。客户运营人员可以去翻一翻一年的工作日志,先从自身找一下原因,是产品能力不满足,还是服务没有到位,导致用户对产品不满意,对公司不信任,在这种态势下,一定要积极去挽回客户,以和平的心态和客户沟通,保持不卑不亢的态度。

一切都是商业行为,有可能会影响自己的绩效,但是,自己也没有必要低声下气的去挽回客户。

最好公司可以分析以往的流失客户,构建客户的流失预警机制,或者是用户不在提需求了,不再联系了,从产品使用角度上来看,用户最近的登陆明显减少了,数据大量的导出,特别是频繁的调用API接口等,这类异常的行为都有可能会导致客户的流失。

有了客户的流失预警,在客户行动之前,自己先行动起来,避免客户到期流失。

而客户稳定续费和购买新的产品,一定是基于原来的需求,解决了客户的问题,打造了更加完善的内部闭环制度,保障客户利益第一。这也需要销售人员不能为了单子过多的给客户承诺,提高客户的预期值。

只有产品真正能够解决客户问题,售前、销售、支持人员随时跟客户保持沟通,解决客户的问题,满足客户不同解决的需求,在售后支持人员能够给予客户使用上的支持,新需求的对应解决方案,客户才有可能产生续费的行为,才能购买新的产品,以此来提升整个产品在市面上的竞争力,提升用户的购买力。

03

ToB的运营体系

目前ToB的运营体系和ToC是完全的不一样,ToC的产品满足了客户需求,有对应的操作手册,客户基本上没有太多的售后问题,除非是产品有问题,需要对产品进行退换货,而且对于易耗品,客户重复购买的可能性比较大,特别是临时的优惠券刺激用户的二次购买。

但是B端产品的再次购买的周期会比较长,而且再次购买产品时,也不太容易更换产品厂商,特别是现在万物上云,所有的数据都存储在了云端,更换产生需要有较大的成本。

而B端用户的整个流程很长,涉及的部门也很多,内部流程搭建对于完成运营体系有很大的帮助。

04

对于运营人员要求

由于资本的降温,市场的完善,竞争的激烈,ToB的市场也比较纯粹,小公司就是为了赚钱,大公司是为了未来赚钱。用户数量不再是衡量产品成功的标准,只有收入才能决定公司能否存活下来。

这一切的前提需要运营人员是一个综合性、业务性很强的操盘手,而且具备一些运营思维及商业思维。

ToB的运营人员不再是运营技能的搬运者,也不再是单个环节的执行者,而应该有一个全局观的“解决方案”专家。

运营人员需要与销售人员一起去见客户,与售前同事一起打造解决方案,与售后人员一起把客户服务好。如果没有对应的岗位,运营人员也能补上去,把事情做好。

因此,运营人员不再是坐在后台的操盘手,而是冲在一线的人员,深入用户中,了解用户的需求,了解不同决策人员之间的想法, 了解各级人员的利益关系。能够担负起公司的整体的业务收入。

在工作中,运营人员要是仅次于产品经理或与产品经理一样,深入了解每个功能的背后意义,可以解决客户哪些问题。了解客户的业务模型和当前的困境,知道产品如何解决当前的问题,以及产品的边界在哪里。

运营人员要在业务中使用产品,特别是在交付中能够知道产品的整体流程。最好能够从获客到交付以及售后的整个环节上都能有所体验,如果有机会的情况下,还是期待运营人员能够进行内部轮岗。虽然这样做会比较苦,比较累,但是运营人员能够协助公司的人员拿下客户,提升自己的综合能力。

首先运营人员完成业务的闭环,才能在工作中发现问题、总结问题、找出问题的解决方案,优化整体的流程,不断的迭代流程。一旦运营人员体验完了整体的流程, 在后期与其他同事的对接中,也会知道在工作中遇到的困境,能够快人一步的找到解决方案。

除此之外,运营的技能,比如渠道运营、内容运营等,也能独立工作,并把运营技能与公司的业务流程合并,知道在某个环节上运营技能如何辅助公司完成业务增长。如果是初级运营人员,则要完成领导交代给的事情。

05

搭建闭环流程,完成增长

公司本没有闭环,有了运营也就有了闭环。

拼多多怎么改10万销量觉得这个事情应该是运营承担起来,按照目前公司的架构,有市场部、销售部、实施部、客成部,一般这些部门都独立于各条业务线,这也会导致公司出现一些问题,特别是销售部门,由于销售卖全公司产品,都会去卖自己能够快速出单,而且及其熟悉的产品,导致新的产品线很难得到好的资源支持。

而且各条业务线为了抢夺其他的资源,极易形成内卷,导致有资源的业务线发展的更好,申请不到资源的业务线逐渐萎缩。

也有一些公司并没有运营部,只有产品部和研发部,公司缺少了运营这个闭环,业务线的产品和赋能部的部门进行沟通的时候缺少一个环节,导致对外的同事不了解产品的真实状况,全公司的业务赋能部就会盲目的乐观,感觉产品可以解决客户的一切问题,过度给客户许诺,导致后期在交付和维护的过程中产生很多不必要的麻烦。

运营人员的介入就很有必要,运营人员可以在产品和研发之外构建业务的闭环体系,由于运营人员做了公司的基础工作,了解整个产品的业务发展模式,解决了业务中的问题,构建公司的业务闭环。

公司的一切闭环都是为了业务增长,而构建闭环是运营能够直接上手的工作可以优化的更好,不能上手的工作,需要赋能其他的公司做好业务的赋能。

这是运营对业务部门的赋能,通过运营人员把产品的边界,产品的能力,以及产品可以解决的用户问题,很好的融合到公司的各条业务线,避免因为大家不知道或不了解产品,延伸出来的其他麻烦事情,造成产品的口碑不好,即使实现了短期的业务增长,从长期看,这些做法对公司的业务增长是有损害的。

如果运营人员不能按照要求,深入一线、了解业务,做一些脏累差的活,那么这个赋能体系也不能形成一个良好的闭环,极有可能因为某个原因导致理解偏差,业务与正确的增长方向背道而驰。

除了对业务部门完成增长的闭环之外,还需要业务内部完成整个闭环,在这个闭环中离不开外部闭环流程的内容反馈。

客户的需求由其他的同事传递给运营或产品人员,要对客户的需求进行深度的业务分析,如果是通用型的需求则要规划产品功能,并快速迭代版本上线,对于较大的功能点还需要进行内部培训,由前端的人员引导客户进行使用,并把拿到客户的反馈,看看是否真正解决了客户的问题,如果客户的需求没有解决或有了新的需求,又需要完成新一轮的业务线内部的闭环。

运营人员是产品需求的接收口和输出口,内部的整个闭环的流程是需要把控进度的,避免因时间耽误了客户的上线。

不过现在的ToB公司有一定的误区,觉得自己的产品就是完整的,可以解决一切的问题,客户的需求没办法在产品中加进来,导致客户需求满足不了,来年续费成了大问题。

通过构建两个业务闭环,完成整体的闭环流程,在工作中不断的迭代这两个流程,使之能力达到最大,赋能业务的增长飞轮,如果你忘记了增长飞轮,可以去看第一节的内容。

ToB运营体系的搭建也不是一朝一夕的事情,如果没有半年时间的积累,还是现在各个岗位上做好各自工作,发现了问题之后寻找问题的解决方案,不断的迭代这个运营体系,在未来的一天,一定能做好整个运营体系架构,通过完善架构能够不断的完成增长飞轮的各个旋转,以此完整整个B端的业务增长。

B端运营与商业化特别近,做运营的人员最好了解一些商业化的逻辑,可以帮助运营更好的理解业务、搭建增长体系。

注:文/运营官张沐,文章来源:运营官张沐,本文为作者独立观点,不代表拼多多改10万销量改销量网立场。